Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке - Сальвадор Гарсия

7. Навыки общения. Лидеры обладают хорошо развитыми навыками межличностного и публичного общения.

8. Противостояние давлению. Использование всех перечисленных способностей требует от лидера огромного количества внутренних ресурсов, так что он должен уметь справляться со стрессом. Лидер, находящийся в состоянии стресса, может помешать всему процессу преобразований. Стойкие лидеры находят новые стимулы для вдохновения, воспринимают новые ситуации и проблемы как дополнительный опыт/возможности и верят в собственную способность изменить неблагоприятные ситуации и тактику деятельности, чтобы сделать акцент на свои преимущества (Kobasa et al., 1982).

1. Исследование. Менеджер, не желающий ограничивать свою роль управлением и поддержанием различных систем компании, должен интересоваться не только своей работой, но и всем, что происходит в компании. Подобный стиль поведения выходит за рамки офиса и требует от лидера присутствия во всех областях деятельности предприятия и общения со всеми участниками процесса, заставляя его прислушиваться к их мнению. Это значит, что необходимо знать, что происходит с потребителями, поставщиками, компаниями-конкурентами, в других отраслях и даже в других странах.

2. Информированность, общение. Лидер должен создать эффективные каналы общения и поступления информации – официальной и неофициальной; отслеживать события, касающиеся деятельности его компании, а также других бизнесов, политики, экономики и общественной жизни. Это требует развития дипломатических навыков, а также профессиональных и социальных сетей общения.

3. Общая картина. Для лидера очень важно иметь общее представление о деятельности на всех уровнях компании, чтобы убедиться в том, что ценности сотрудников и предприятия совпадают.

4. Визуализация. Лидер перемен должен представлять себе возможные последствия той или иной корпоративной политики и практики.

5. Новаторство. Мы не имеем в виду деятельность в рамках НИОКР и отдела маркетинга. Динамичный лидер постоянно ищет и оценивает новые идеи, анализирует проблемы с разных точек зрения и находит время для творческого осмысления.

1. Добиться энтузиазма от сотрудников и поддерживать его. Для этого лидеры должны быть эмоционально связаны со своими коллегами, вдохновлять и поощрять их работать над внедрением изменений. Это требует сотрудничества и понимания различных точек зрения людей и при этом умения создавать привлекательные картины будущего компании. Для укрепления энтузиазма могут пригодиться метафоры и символы.

2. Развитие зрелости. Лидер должен знать, как оценивать и укреплять уровень зрелости, способность к самостоятельной работе и независимому суждению сотрудников. Подавать пример собственными действиями – вероятно, лучший способ повлиять на зрелость тех, кто наиболее тесно работает с лидером.

3. Умение слушать. Лидер должен выделить достаточное время, для того чтобы выслушать индивидуальные и коллективные мнения сотрудников, среди которых, скорее всего, будут и другие ключевые игроки процесса культурного преобразования – руководители, агенты и координаторы/консультанты. Умение слушать необходимо для эффективной командной работы, кроме того, оно позволяет лидеру проверить идеи до принятия решений и убедить остальных в том, что предложенные действия оправданы и желательны. Также умение выслушать помогает сформулировать ценности, действительно значимые для людей.

4. Применение творческого подхода. Лидер перемен, стремящийся помочь другим достичь успеха и высоких результатов, должен создать атмосферу новаторского мышления, творчества и экспериментирования в своей ведущей команде и дать ей возможность учиться на своих ошибках.

5. Делегирование. Эффективное делегирование полномочий означает, что лидеры постоянно должны задавать себе вопросы: «Зачем я это делаю?» и «Может ли кто-нибудь другой сделать это?» При этом лидеры не должны ждать от сотрудников идеальных результатов (и соблюдения высоких стандартов, на которые способны только они сами) и не должны вмешиваться в выполнение каждой важной задачи.

Джек Уэлч, легендарный бывший генеральный директор General Electric, случайно взорвал фабрику, на которой работал, будучи еще молодым инженером. Он проводил эксперимент с новым продуктом, когда неожиданно произошел взрыв. В большинстве компаний это означало бы конец его карьеры. Однако руководитель Джека проявил удивительное спокойствие, когда выяснял у него, на какой риск он пошел, соответствовал ли проект ценностям и целям компании. Корпоративная культура поддерживала то, что делал Джек, и в итоге и он, и продукт, над которым он работал, добились успеха.

Культуре часто дают следующее определение: это то, как мы действуем. На самом деле все намного сложнее. Это также чувства, убеждения, ценности, история и принципы сотрудников компании. Все это основано на опыте и примерах поведения, которым зачастую десятки или даже сотни лет. Культура подсказывает людям, что хорошо, а что плохо. Ее невероятно сложно развивать или менять. Так, преобразование культуры требует особых качеств, тщательного планирования и аккуратного исполнения.

Лидер компании должен знать, каких коллективных ценностей придерживаются сотрудники на самом деле. Он должен сформулировать их четко и таким образом, чтобы они вдохновляли людей. Учитывая сегодняшние бизнес-условия и общий уровень образования и общественно-политического сознания, лидер компании практически лишен возможности манипулировать базовыми ценностями сотрудников или убедить их избавиться от отрицательных или сомнительных принципов.

Бернард Басс – заслуженный профессор менеджмента и руководитель Центра исследования лидерства Государственного университета в Нью-Йорке (Бингхемтон). Автор более 400 статей и отчетов, 18 книг о лидерстве, организационном поведении и управлении персоналом. Последние 20 лет занимается исследованием и практическим применением лидерства перемен (см., например, Bass 1990 а и 1990 b).

Со времен Древнего Египта и до наших дней лидерство считалось важнейшим элементом любого начинания. Оно проявляется в каждой культуре и в каждом обществе. До недавнего времени лидерство изучали как некое взаимодействие между лидером и его последователем. Лидер объяснял, что надо сделать, или решал это совместно со своими последователями. Если последователь исполнял требования лидера, он получал награду или избегал наказания. Но подобное лидерство, основанное на выполнении конкретных задач, не объясняло, почему последователи были готовы пожертвовать собой ради общего блага или посвятить себя достижению целей, выходящих за рамки их личных интересов. Эти поступки связаны с лидерством перемен. Лидер перемен «спрашивает не о том, что ваша страна может сделать для вас, а о том, что вы можете сделать для своей страны». Он развивает знания своих последователей о том, что хорошо, важно, поощряет их на достижения и самопознание, повышает их самооценку и мотивирует их не ограничиваться собственными интересами, а стремиться к благу своей группы, компании или общества.

Можно выделить четыре аспекта поведения лидера перемен. Некоторые лидеры проявляют их лишь иногда или часто, или вообще не проявляют.

• Харизма. Последователи хотят брать пример со своего лидера. Харизматичный лидер обладает компетенциями, уверенностью и решительностью. Он – образец для подражания.

• Воодушевление последователей – второй аспект поведения, который часто встречается у харизматичных лидеров. Они формулируют реалистичное видение, обращаются к эмоциям людей, используя символы и образы, умеют простыми словами говорить о значении тех или иных действий и задач.

• Стимулирование интеллектуального развития – третий аспект, который поощряет последователей лидеров быть новаторами и творческими людьми. Лидеры критически оценивают свои убеждения, предлагают новые решения старых проблем.

• Четвертый аспект – учет индивидуальных потребностей. Лидеры воспринимают своих последователей как индивидов с потребностями в развитии и новыми возможностями.

Три этапа перемен

Курт Льюин, экспериментальный социальный психолог, – один из авторов идей о демократическом лидерстве, менеджменте участия, групповом принятии решений и теории социальных преобразований. Одним из важнейших вкладов Льюина является его анализ трех этапов перемен, который превратился в классическую теорию преобразований и был впоследствии заимствован Шейном (1987) и другими учеными (Burke, 1994). Как показано на рис. 6.2, преобразования состоят из трех основных этапов: «размораживание», собственно изменения и стабилизация.